Charlotte Witt är HR-direktör på MTR Nordic Group. I Heta stolen delar hon med sig av hennes bästa knep för att lära känna kollegorna under en pandemi och hur hon bär sig åt för att lösa konflikter. Hon berättar också om hur en felaktigt antecknad siffra resulterade i en tvist och vilka lärdomar det gav henne.
🙁 Du klev nyligen in i rollen som HR-direktör på MTR Nordic Group som har närmare 6 000 medarbetare. Har det varit en utmaning för dig som HR-direktör att komma in i din nya roll, exempelvis att lära dig namnen på kollegorna, mitt under en pandemi?
– Jag tror att jag tillsammans med många andra har svårt att lära mig namn. När jag deltog i Ruter Dam, ett utvecklingsprogram för kvinnor i ledande positioner, fick vi i uppgift att lära oss för- och efternamn, titel och arbetsgivare på fyrtiofem personer för att sedan kunna räkna upp det. Jag lärde mig att om man bara koncentrerar sig så går det. Det gäller att ta till knep som att koppla ihop namnet med färgen på tröjan. Ibland är det lättare sagt än gjort, men det mesta går faktiskt att memorera, säger Charlotte och fortsätter:
– Många av MTR:s medarbetare är lokförare, tågvärdar eller reparatörer och befinner sig ute i verksamheten. Det i kombination med rådande pandemi har resulterat i att vi inte kunnat träffas. Det har istället blivit många videomöten och under min introduktion hade jag bland annat en timmes långa enskilda samtal med några av mina kollegor. Det gav mig både ett ansikte på dem och gjorde att jag fick lära mig lite mer om varje person. Utifrån förutsättningarna har min första tid gått bra men jag saknar det där vardagliga småpratet och längtar efter att få träffa fler medarbetare på riktigt när vi återgår till det normala.
😀 Du har tidigare talat om vikten av att det inte finns något motsatsförhållande mellan ekonomi och HR, eftersom personal också är siffror och ekonomi. Berätta, hur skulle företag kunna förändras genom en sådan syn på HR?
– I slutändan handlar allt om siffror – och allt HR gör påverkar finanserna. Det är lätt att prata om förmåner och friskvård men allt kostar pengar och ekonomifunktionen tenderar att se på HR som att det är där det kostar. Det gäller för oss att visa på det som faktiskt inte kostar. Exempelvis, kan vi öka värdet hos oss som arbetsgivare så har vi lättare att attrahera och behålla medarbetare. Jag tror det vore bra om fler inom HR var öppna för att utöka sina kunskaper och ville engagera sig i ekonomiska frågor, precis som att fler ekonomer behöver skapa sig en förståelse för HR-frågor. Då tror jag vi skapar förutsättningar för att HR och ekonomi ska kunna arbeta närmare varandra, vilket för mig känns helt naturligt.
🙁 Har du blivit riktigt osams med en kollega någon gång? Hur löste du i så fall problemet?
– Jag hade en gång en kollega som hade en högre roll än mig som beordrade mig att ljuga. Det gick jag givetvis inte med på, framför allt inte i den situationen vi befann oss i just då. Jag blir sällan arg men när jag väl blir det kan jag bli sådär riktigt rosenrasande, men även i de situationerna håller jag mig alltid till sakfrågorna. På så sätt kan jag och personen som jag blivit osams med alltid hitta tillbaka till varandra efter en konflikt. Efteråt är jag också extra noga med att ge personen beröm när den utfört något bra. Detta för att tydligt signalera att konflikten är historia och att inget är personligt.
😀 Vad är din största motivation och drivkraft när det kommer till ditt yrkesliv?
– Jag är som mest motiverad när jag får påverka och vara involverad i verksamheten. Helst vill jag vara i en miljö där jag ständigt får lära mig nya saker. Under mitt yrkesliv har jag också många gånger fått förhandla med fackliga organisationer där jag under en längre tid funderat på hur man kan hitta vägar framåt. Att få utrymme att reflektera ger mig energi och drivkraft.
😀 Vad är det bästa du åstadkommit i din karriär som du är mest stolt över i dag?
– Jag tänker särskilt på när jag var med och tog fram en ny lönebildningsmodell under min tid på ÅF. Tidigare fanns ett system där man först bestämmer en pott som sedan fördelas av chefen. Vi upplevde att den modellen skapade problem och valde att vända på det hela. Cheferna fick fullt ansvar för löneutrymmet och kunde bestämma hur mycket lönen ska höjas. På så sätt tilläts ledarna tänka fritt och ge förslag. Ledningsgruppen var väldigt tveksamma till en början, och rädda för att det skulle kosta pengar, men det resulterade faktiskt i att cheferna blev väldigt duktiga på att motivera sina förslag, eftersom de själva lagt fram dem. Kostnaden blev heller inte högre, i stället fick vi en större spridning. Det hela blev väldigt positivt uppmärksammat – vi prisades för en modern lönebildningsmodell och fick berätta om modellen på Almedalsveckan.
🙁 Om vi vänder på det, kan du beskriva ett tillfälle i din karriär då du misslyckades med något? Vad lärde du dig av det?
– Det är länge sedan nu men jag minns det väldigt väl. Jag skulle för första gången förhandla ett helt kollektivavtalsområde som rörde flertalet företag och många anställda. Vi var några kollegor som arbetade på materialet tillsammans och jag ansvarade för att ta anteckningar till ett dokument som var uppemot femtio sidor långt. När vi började närma oss slutet av förhandlingen bad jag mina två, lite mer erfarna kollegor, att läsa igenom materialet. Dock tyckte de inte att det var någon större vits med att läsa igenom dokumentet vilket resulterade i att det smög sig in en felaktig siffra – och den där siffran hade vi tvister om hur länge som helst. Min lärdom av detta är att ställa krav på att alla i organisationen gör sitt yttersta för att bidra till helheten. Dessutom ser jag till att vara ännu mer noggrann. En annan lärdom som jag arbetar efter är att vara mer eftertänksam. Ett beslut bör inte gå snabbare än att det kan vänta över natten, att sova på saken ska inte underskattas.
