Mikael är interim fabrikschef och har med sin långa erfarenhet i svensk industri lärt sig hur man bäst får med sig människor i en förändringsresa. Dessutom vet han ett och annat om hur man stakar ut vägen för konkurshotade bolag.
Mikael började sin karriär som driftsättningsingenjör och har haft flera roller inom allt från pappers- och stålindustrin till automotivebolag. Idag är han interim fabrikschef och drar sig inte för att kavla upp ärmarna i företag med särskilt stora utmaningar.
– Min fru brukar säga “Kan du inte börja jobba på ett ställe där det går bra?”, säger Mikael med ett skratt. Men saken är den att jag tycker att det är skitkul med bolag som står inför en förändring av något slag. Faktum är att jag trivs bäst och kommer mest till min rätt i konkurshotade bolag eller när det gäller att komma på en ny affärsidé. Jag vågar satsa, för jag lever på tron om att jag hittills alltid har landat på fötter.
Att jobba som interimschef passar Mikael bra, särskilt eftersom han inte är förvaltartypen.
– Däremot drar jag till mig den typen av människor i organisationen. Båda behövs. Men när de sista delarna ska ned på pappret och bli färdigt, då har jag blivit otålig och har siktet på nästa uppgift.
Vilka utmaningar finns det med att komma in som interim fabrikschef och förändringsledare i traditionstyngda företag?
– Det viktigaste att förstå är att det är människorna som bygger företaget. Är man genuint intresserad av människan bakom varje medarbetare och behåller det fokuset, då får man med sig folk. Det i sig tar tid, samtidigt som man måste ge personerna tid att vänja sig. När man visar intresse för deras behov och att man förstår deras eventuella motvilja, då kan man få det mest traditionstyngda stället att svänga.
Digitalisering och automatisering är ständigt aktuella frågor inom industrin. Vad är viktigt att tänka på?
– Automatisering är jättebra, men man måste börja med att ställa sig frågan: Varför måste vi effektivisera? Och inte hoppa på trender för trendernas skull. Här tycker jag att Skatteverket är ett praktexempel på när digitalisering gjorts på rätt sätt. Det är lätt hänt att man drar igång massor med projekt parallellt, och sen sitter medarbetarna där med långa actionlistor och möten dagarna i ända. Alla är i flera olika projekt, men ingen leder helheten.
Det bolaget måste göra är att identifiera var automatiseringen ger mest “pang för pengarna”. Sedan gäller det att komma ihåg att avsätta tid för utbildning och introduktion när nya system är på plats. Ofta ägnas mycket tid och möda åt att tänka ut strategier och att alla chefer är med på noterna, medan de som jobbar i produktionen inte får tid till utbildning. Det slutar bara i att cheferna står där och är jätteförvånade över varför det inte flög.
