En introduktionsplan och tydliga mål för vad företaget vill att en interim redovisningschef ska uppnå, det är a och o för att konsulten ska kunna leverera från dag ett. Det menar Marie, juristen som blev ekonomichef och CFO.
Efter ett antal roller som ekonomichef och CFO i bagaget, gick Marie över till att bli interim redovisningschef för fyra år sedan. Parallellt med konsultrollen utbildar hon styrelseledamöter i Styrelseakademien, är med i Handelskammarens ekonomichefsnätverk samt är involverad i Jönköpings Science Park och Almi. Hon har minst sagt många strängar på sin lyra, vilket också speglar hur hon vill att interimsuppdraget ska se ut:
– Jag föredrar uppdrag som har en bredare uppgift än ren redovisning. Exempelvis när det ingår personalansvar, att ett koncernredovisningssystem ska implementeras eller att bolaget jobbar mot en börsnotering.
Kan du beskriva hur den första perioden är när du tillträder som interim redovisningschef på ett nytt uppdrag?
– Det är oerhört varierande från uppdragsgivare till uppdragsgivare. Det bästa är när uppdragsgivaren har satt upp tydliga mål för vad de vill ska vara uppnått vid interimsuppdragets slut. Framförallt är det viktigt att ha ställt sig den frågan innan man börjar söka efter kandidater, och ta hjälp av rekryterarna för att hitta rätt matchning. Man ska inte heller underskatta värdet av att lägga upp en introduktionsplan för interimskonsulten. Det ger en bättre skjuts in i uppdraget och gör det lättare att leverera resultat från dag ett. Sedan uppskattar jag alltid när ledningsgruppen är ärlig och transparent om vilka utmaningar företaget står inför och svåra situationer.
Hur ser samarbetet ut med vd och ledningsgrupp när man kommer in som interim på visstidsuppdrag?
– Först och främst måste man i ett tidigt skede få klart för sig vem man ska rapportera till. I vissa fall är detta CFO och ibland vd:n, beroende på hur organisationsstrukturen ser ut. Det är viktigt att ha ett nära samarbete med denna för att bolla idéer och kunna rapportera allteftersom man upptäcker brister i processer. Det kan exempelvis vara att det saknas arbetsrutiner för att säkerställa kvaliteten, att man jobbar med gamla system eller att det saknas verktyg för att lösa uppgifter.
Men Marie betonar att det förstås också kan vara känsligt att komma in ny och ha åsikter:
– Man måste vara lyhörd och finna ett sätt att lyfta synpunkter efterhand. Då är det extra bra om man har ett stöd att diskutera med innan och efter avstämningar med vd och ledningsgrupp. Särskilt eftersom jag är ytterst ansvarig för kvaliteten är det viktigt att ha en dialog om vad jag har sett, utifrån resultat, balansräkning och likviditet. Till exempel kan en CFO förklara varför siffror sticker ut, som exempelvis om lönekostnaderna är höga, innan man drar sin rapport till ledningsgruppen eller vd:n.
