Beslutsfattande borde ligga högt upp på agendan för ledningsgrupperna runt om i Sverige. Och för att fatta bra beslut krävs kritiska röster, enligt experten och Fil. Dr Ari Riabacke.
– Om två tycker och tänker likadant i en ledningsgrupp så är det en för mycket av de två i gruppen, konstaterar han.
Många hävdar att det är en konst att lära sig att fatta svåra beslut. Men det är en förmåga som går att träna upp – och ofta med relativt små medel.
– De flesta av oss har inte tränat på det, åtminstone inte medvetet, i någon större utsträckning. I grund och botten handlar det om att förstå oss själva bättre. Vad är det som driver oss? Vad håller oss tillbaka? Vilken typ av situationer ska vi vara extra uppmärksamma på? Ibland spelar våra stenåldershjärnor oss ett spratt i den moderna värld vi lever i.
Det säger Ari Riabacke, konsult och forskare men också doktor i risk- och beslutsanalys. Sedan flera år tillbaka arbetar han som mentor åt chefer och som rådgivare åt stora ledningsgrupper runt om i Sverige. Enligt Ari är många ledningsgrupper för homogena, för lika.
– Alldeles för många ledningsgruppsmedlemmar har samma eller liknande skolning, karriär, sätt att vara, verka, tänka och agera. Många ledningsgrupper skulle må bra av att lyfta in personer som verkligen är annorlunda, både vad gäller person, tankar, utbildning och erfarenheter, säger han.
Ska bra beslut fattas krävs det kritiska röster; att man i gruppen vågar vara sig själv och säga vad man tycker.
– Om två tycker och tänker likadant i en ledningsgrupp så är det en för mycket av de två i gruppen, konstaterar Ari.
Tillit ledningsgruppens viktigaste komponent
Att skapa tillit i ledningsgruppen lyfter han fram som en av de i särklass viktigaste komponenter för att gruppen ska fungera – och det låter sig inte göras med mindre än att man lägger tid och kraft på det arbetet.
– Vi startar oftast ledningsgruppsuppdrag med en 24-timmars där vi lägger grunden, inte genom att berätta hur deltagarna ska göra utan att istället jobba med frågor som: vem är jag? Vad vill jag? Vad är jag rädd för? Vad drömmer jag om? Är vi inte tydliga med oss själva och hyggligt ärliga och transparenta med gruppen så har vi svårt att göra riktigt bra saker tillsammans.
Det som också blir tydligt, gång efter annan, konstaterar Ari, är att ledningsgruppen mer blir en grupp av ledare – men som inte leder bolaget på det sätt som är tänkt; inte sällan för att gruppen är för stor.
– En effektiv beslutsgrupp ska helst inte vara större än att alla får plats i en och samma bil.
Ur Aris perspektiv är att leda att fatta beslut – allt annat blir underordnat just beslutsfattandet.
– När man börjar tänka på just detta och förstå vidden av det förstår man ganska snart vilken enorm utvecklingspotential det finns för individer, ledningsgrupper och företag om man väljer att vässa förmågan att fatta snabba och välgrundade beslut. En intressant tanke är att väldigt få har någon formell utbildning i att fatta beslut, trots att man är så välutbildade.
Rädsla gör att beslut inte blir fattade
Ari berättar att rädslor ofta spelar en central roll i när beslut inte blir fattade. Man skjuter upp och hoppas att man senare ska få bättre koll, mer information och att man därigenom inte riskerar att göra fel.
– Det har i många läger blivit viktigare att inte göra fel än att göra rätt. Detta för med sig ett defensivt förhållningssätt till just beslutsfattandet. Man ser då beslutsproblem istället för beslutsmöjligheter. Vi brukar säga att så länge man har möjlighet att välja att fatta beslut så har man fortfarande möjlighet att påverka utfallet. Problem har man när inga valmöjligheter längre finns.
Med fötterna i forskarvärlden har Ari snappat upp att själva beslutsprocessen är sex gånger viktigare än analysfasen för bra beslut.
– Det innebär att ledningsgrupperna måste ha processerna på plats för hur beslut fattas, av vem beslut fattas, hur snabbt olika typer av beslut ska fattas, vilken information som behövs för olika beslut och vilka risker de är beredda att ta. I grunden ganska enkla saker och det behöver inte vara några stora processkartor eller omfattande dokument. Men detta glöms ofta bort när man jagar svaret på hur man fattar det bästa beslutet.
Många interimskonsulter på chefsnivå vittnar om ett högre mandat, att det är lättare att komma in utifrån och ta tuffa beslut. Varför är det så?
– Rent generellt kan man säga att kommandes utifrån skapar en unik chans att se saker ur ett annat perspektiv, man är inte ”skolad i rätt sätt att tänka” för den organisationen, man har ofta med sig andra perspektiv och är dessutom tränad i att agera utan mer ”förförståelse” än nödvändigt.
Det andra, poängterar Ari, är att man ofta kan agera utan att ha samma känslomässiga bindning till situationen, företaget, affären eller människorna.
– Det behöver och ska inte innebära att man fattar ”känslokalla” eller sämre beslut, men det kan innebära att man har större chans att vara mer objektiv. Just det är också ett av skälen till att man ofta kan tjäna på att ta in någon som anlägger ett annat perspektiv på situationen och någon som ställer frågor som ingen annan förmår, utan koppling till bonus, budget eller uppsatta mål. Jag brukar, lite tillspetsat, säga att jag är som allra starkast den första kvarten på ett nytt uppdrag – för då vet jag så lite som möjligt!
